brand eins 10/2010 - SCHWERPUNKT: Qualität

Menschen im Hotel


Text: Peter Laudenbach
Guter Service lässt sich nicht normieren. Aber trainieren. Wenn man den Mitarbeitern Verantwortung überträgt
Andreas Hachmeister kann auf eine sehr höfliche Weise ziemlich penibel sein. Nach einer Arbeitsbesprechung mit einem Geschäftspartner in der Hotel-Bar des Westin Leipzig bittet er die Kellnerin zu einem kurzen Gespräch und zählt auf, was sie in den vergangenen 90 Minuten alles nicht richtig gemacht hat. "Sie haben nicht gefragt, ob wir ein zweites Getränk möchten. Sie haben unsere Tassen nicht nach einem gewissen Zeitraum ordentlich abgeräumt. Eine der Lampen im Bar-Bereich war nicht an. Das heißt, Sie haben morgens an Ihrem Arbeitsplatz nicht überprüft, ob alles so ist, wie es sein soll. In einer Ecke lag noch eine Nuss, die der Putztrupp offenbar übersehen hatte. Und als wir die Bar verlassen haben, haben Sie uns nicht freundlich mit Namen verabschiedet, obwohl Sie die Namen der Gäste kannten. Diese Punkte haben komplett gefehlt. Das ist für mich schlechter Service."
Der 47-Jährige ist Hoteldirektor des Westin Leipzig, einem Fünf-Sterne-Hotel in der Nähe des Hauptbahnhofs. Er weiß, dass Service an tausend kleinen Dingen hängt. Deshalb trimmt er alle rund 180 fest angestellten und je nach Bedarf 40 bis 80 freien Mitarbeiter des Hotels permanent auf Freundlichkeit, Aufmerksamkeit und geräuschlose Effizienz. Dabei überlässt er nichts dem Zufall. So fordert er von den Rezeptionisten, mit ankommenden Gästen Blickkontakt aufzunehmen, sobald diese zur Tür hereinkommen: "Der Mitarbeiter kann den Gast schon mit den Augen begrüßen. Das ist Teil der definierten Service-Qualität."
Wenn man Hachmeister fragt, ob er ein Kontrollfreak sei, antwortet er: "Selbstverständlich, das gehört dazu." Marian Thill, 25 und im dritten Lehrjahr als Hotelfachmann im Haus, widerspricht dem nicht. "Herr Hachmeister ist ständig im Hotel unterwegs, und er sieht sehr genau hin", sagt er. "Alle im Haus wissen, dass sie permanent unter Beobachtung stehen."
Aber das reicht natürlich nicht. Denn Angst ist gerade im Hotelfach ein schlechtes Führungsinstrument. "Ob das Betriebsklima gut ist, merkt der Gast in einem Hotel zuerst an der Rezeption. Ich muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter gerne zur Arbeit kommen", sagt Hachmeister. Noch schlimmer als unfreundliche Leute sind jene, die nur verbissen lächeln und mechanisch grüßen. Wer wie ein gut dressierter Tanzbär sein Routineprogramm abspult und sonst bei jeder nicht im Coaching geübten Situation hilflos aus der Uniform guckt, trägt nur begrenzt zum Wohlbefinden des Gastes bei.
Die Fähigkeit, den gesunden Menschenverstand einzusetzen, ist auch in dieser Branche hilfreich. Wenn das Management will, dass im Service zurechnungsfähige Menschen und keine unterwürfigen Dienstleistungsroboter arbeiten, müssen die Chefs ihre Mitarbeiter auch so behandeln. Der Respekt gegenüber den Angestellten ist keine nette Zugabe, sondern schlichte Notwendigkeit. Entscheidend ist die Balance zwischen engmaschiger Kontrolle der Abläufe und dem für selbstständiges Handeln nötigen Freiraum.
Nur: Wie stellt man das her in einer Branche, in der bescheidene Gehälter gezahlt werden, die Arbeitszeiten hart sind, die Personalfluktuation hoch und nicht jeder Gast zu jeder Zeit ausnehmend höflich und verständnisvoll ist? Hachmeister hat darauf eine Antwort: "Wir machen die Erfahrung, dass die meisten Mitarbeiter ihre Arbeit sehr gut erledigen wollen." Das Interesse des Managements an den Entwicklungspotenzialen jedes einzelnen führt wesentlich weiter als bloße Disziplinierung. Statt darauf zu achten, wer demnächst eine Abmahnung verdient hat, konzentrieren sich er und seine Abteilungsleiter lieber darauf, ihre besten Leute mit Schulungen, wachsender Verantwortung oder einem Management-Kurs weiterzuentwickeln.
Was guten Service auszeichnet: Selbstbewusstsein, Selbstständigkeit, Souveränität
Grundlage all dessen ist ein Vertrauensvorschuss, den Hachmeister seinen Mitarbeitern gibt. "Das Hotel wird sehr transparent geführt", sagt Sebastian Klink über seinen Arbeitgeber. Der 29-Jährige ist als Front of the House Manager mit 20 Kollegen für den Rezeptionsbereich zuständig. Transparenz bedeutet zum Beispiel, dass die Mitarbeiter jeden Morgen erfahren, wie Belegung und Umsatz am Vortrag waren, wie die Monatskennzahlen aussehen und wie es um das Budget steht. "Im Monats-Meeting wird das mit den Abteilungsleitern ausgewertet", so Klink. "Die Transparenz ist wichtig, das trägt zur Identifikation des Mitarbeiters mit dem Hotel bei. Und sie stärkt das Bewusstsein für den Umsatz."
Auch der Auszubildende Marian Thill nennt als Antwort auf die Frage, was er neben der fachlichen Qualifikation in seiner Ausbildung gelernt habe: "Selbstbewusstsein, Souveränität, Selbstständigkeit." Übrigens verlief die Entscheidung, mit welchem Lehrling der Journalist sprechen darf, denkbar unkompliziert. Hachmeister: "Fragen Sie einfach am Counter oder im Restaurant einen, ob er Zeit hat." Der Hotelmanager ist, was das Vertrauen in seine Mitarbeiter betrifft, sehr entspannt.
Das Westin Leipzig ist ein moderner Klotz. Es hat 436 Zimmer auf 27 Etagen, ein Gourmet-Restaurant mit zwei Michelin-Sternen, einen Swimmingpool und viele Veranstaltungsräume. Kongresse, Tagungen und Geschäftskunden machen einen Großteil des Umsatzes aus. Im vergangenen Jahr sorgten 113 000 Übernachtungen für eine Auslastung von 72 Prozent. Sie bescherten einen Umsatz von 18 Millionen Euro und schwarze Zahlen.
Als Hachmeister im Mai 2005 im Westin Leipzig anfing, schien das Hotel seine beste Zeit hinter sich zu haben. 1981 als Valuta-Hotel und DDR-Renommier-Objekt "auf Weltniveau" eröffnet (damit das mit dem Weltniveau klappte, kam der Zement aus Westberlin und die Baufirma aus Japan), war es nicht nur zu Messezeiten gut gebucht. Wer hier arbeitete, war privilegiert - von der Staatsführung wegen der Westkontakte auf Herz und Nieren geprüft. Auch in den ersten Nachwende-Jahren musste sich die Hotelleitung nicht über die Qualität den Kopf zerbrechen. Schon mangels Altern-a tive stiegen Westler, die in Leipzig Geschäfte machen wollten, im Westin ab. "Das lief nach der Wende bis 1994 automatisch", beschreibt der heutige Hoteldirektor die bequeme Lage seiner Vorgänger. Der Service blieb, bis auf ein paar Englisch-Lektionen und Wein-Seminare, auf besserem Ost-Niveau.
"Ein paar Jahre später wurden die Geschäftskunden immer weniger. Ab 1996, 1997 eröffneten starke, von Investoren und Projektentwicklern gebaute Hotels", sagt Hachmeister. Wechselnde, teilweise branchenfremde Eigentümer, häufige Rotation im Management und "ein Betriebsrat, der damals gegen jegliche Veränderung war" (Hachmeister), taten ein Übriges. Das einstige DDR-Vorzeigehotel drohte den Anschluss zu verpassen.
Als er vom neuen Betreiber, der Westin-Kette, als Direktor eingesetzt wurde, sagte Hachmeister in seiner ersten Rede an die Mitarbeiter, dass es für das Hotel nicht fünf vor, sondern fünf nach zwölf sei. Das war keine Untergangsrhetorik. Mit umgerechnet 11,7 Millionen Euro erreichte der Umsatz gerade mal zwei Drittel der heutigen Einnahmen, die Zimmer-Belegung lag bei niedrigeren Preisen zehn Prozent unter der heutigen, und die Zahlen in der Bilanz waren unerfreulich rot.
Hachmeisters Strategie, um das Hotel wieder wettbewerbsfähig zu machen: Kostenbewusstsein, gezielte Ansprache der Unternehmenskunden, Investitionen in das Gebäude und besserer Service. Ob das Haus eine Chance hatte, hing also wesentlich von der Belegschaft ab. "Die Mitarbeiterschaft war voller Angst. Angst, die Arbeitsplätze zu verlieren, Angst vor dem Neuen. Das Vertrauen gegenüber dem Management war bei null", erinnert er sich. "Mir war klar, ich musste alle Prozesse hinterfragen und die Kultur ändern. Plötzlich merkten Mitarbeiter, die schon länger hier waren, dass sie deutlich mehr machen mussten. Ich habe offen gesagt, dass es harte Einschnitte geben wird."
Und das bedeutete, dass er nicht alle Angestellten halten konnte. Zu DDR-Zeiten beschäftigte das Hotel rund dreimal so viele Angestellte wie heute. Den Slogan "Größtes Hotel in Mitteldeutschland" hat Andreas Hachmeister gleich gestrichen: "Größe an sich ist gar nichts. Und Mitteldeutschland klingt wie Mittelerde bei ,Der Herr der Ringe'. Mein definiertes Ziel war: Wir wollen eines der besten Tagungs- und Konferenzhotels werden, in Deutschland - und nicht nur in Ostdeutschland. Wir mussten das Selbstbewusstsein entwickeln, dass wir keine Jammer-Ossis sind und erfolgreich mit dem Intercontinental in Berlin konkurrieren können."
Wichtiger als Slogans und deutlich schwieriger zu verändern ist die Unternehmenskultur. "Ich habe sehr früh klargemacht, dass hier Mitdenken erlaubt ist", sagt Hachmeister. "Zu DDR-Zeiten war das Mitdenken nicht so vorgesehen. Es gab ganz massive Hierarchien. Es war nicht gefragt, über den eigenen, klar abgegrenzten Verantwortungsbereich hinaus zu denken und dies auch offen zu kommunizieren. Das aufzubrechen war schwierig und langwierig." So entscheiden heute Empfangsmitarbeiter bei Beschwerden selbstständig, ob sie dem Gast, um seinen Ärger zu dämpfen, das Zimmer billiger überlassen. Früher wäre das undenkbar gewesen. Doch in solch einer heiklen Situation erst den Vorgesetzten zu fragen und den genervten Hotelgast noch eine Viertelstunde auf die Entscheidung warten zu lassen wäre nicht besonders hilfreich.
Der Berater und Hotelfachmann von Keep Consult, Svend Evertz, der den Manager Hachmeister bei seiner Qualitäts-Offensive über mehrere Jahre hinweg unterstützt hat, spricht von "Leitplanken", welche die Grenzen setzen, innerhalb derer sich ein Mitarbeiter an der Rezeption in seinen Entscheidungen frei bewegen kann - zum Beispiel die Höhe des Rabatts, den er bei begründeten Beschwerden geben kann. Aber weil das Leben komplizierter ist als jedes noch so differenzierte Regelwerk, ist es Evertz wichtig, dass die Angestellten in Extremfällen auch über diese Leitplanke hinausgehen, wenn sie das verantworten und begründen können. Weil alle Entscheidungen in regelmäßigen Besprechungen im Team nachbereitetet werden, bekommen Hachmeisters Leute im Laufe der Zeit automatisch ein Gespür für angemessene Entscheidungen. Und weil sie wissen, mit welcher Rate das Hotel kostendeckend arbeitet, sind sie mit Rabatten eher zurückhaltender, als der Chef es selbst vielleicht wäre.
So entsteht durch ständigen Austausch mit den Kollegen und den Vorgesetzten eine lernende Organisation, die ihre Mitglieder durch kontinuierliche Diskussionen formt. Das ist nicht nur angenehmer als plumper Druck von oben, es ist vor allem wirkungsvoller. "Ganz wichtig ist: im Team zu reflektieren, zum Beispiel wenn es ein negatives Feedback bei einer Veranstaltung gab", sagt Sebastian Klink, der Leiter der Rezeption. "Das passiert im Kleinen ständig, wenn wir sehen, dass ein Mitarbeiter ein Problem hat, oder umgekehrt, wenn er vielleicht ein Problem mit einem schwierigen Gast sehr gut gelöst hat."
Der Weg dahin war zäh. "Wir mussten Grundsatzdiskussionen führen und die Leute fragen: Weshalb machen Sie das eigentlich so und nicht anders?", erinnert sich der Berater Evertz. "Die früheren Mitarbeiter des Valuta-Hotels haben die Gäste ja noch platziert. Wir mussten den Leuten im Verkauf beibringen, die Kunden zu fragen, was sie von uns erwarten. Und dann muss jeder einzelne Bereich auf diese Erwartung hin getrimmt werden."
Fehler werden nicht vertuscht - damit sie künftig vermieden werden können
Die Transparenz gilt nicht nur für die Umsatzzahlen, sondern für alle betrieblichen Abläufe. "Früher hat man Fehler vor dem Hoteldirektor verschwiegen: ,Das machen wir unter uns aus ...'", sagt Hachmeister. Dafür ist in seinem Haus kein Platz. "Ich verbarrikadiere mich nicht in meinem Büro. Ich versuche, nah an den einzelnen Teams dran zu sein, auch am Wochenende, auch abends. Ich spreche mit allen Mitarbeitern und bin selbst jederzeit ansprechbar. Inzwischen werden Fehler nicht mehr vertuscht, sondern offen angesprochen. Das funktioniert aber auch nur, weil alle wissen, dass es darum geht, gemeinsam den Prozess zu verbessern, und nicht darum, jemanden zu bestrafen. Bei mir hat man nach spätestens zwei Jahren gemerkt, dass ich das auch wirklich ernst meine."
Das klingt sehr harmonisch. Doch in Wirklichkeit war der Prozess komplizierter und härter.
Zunächst räumte Hachmeister mit kompletten Hierarchie-Ebenen und lieb gewordenen Privilegien auf. Das mag nicht jeder. "Keiner im Haus hat noch eine Sekretärin, auch ich nicht", sagt er. Die neue Klarheit und Härte, die plötzlich einzogen, verbunden mit der Aufforderung, sich weiter zu qualifizieren, um den gewachsenen Anforderungen gerecht zu werden, dürfte einige Mitarbeiter verprellt haben. Geblieben sind immerhin noch etwa 60 Angestellte, die schon zu DDR-Zeiten in dem Hotel gearbeitet haben.
Zum Beispiel Rainer Toporski, 61 Jahre, heute Oberkellner im Hotelrestaurant Brühl und seit Eröffnung des Hotels vor drei Jahrzehnten im Haus. Toporski ist sehr höflich und auf leise Weise selbstbewusst, wenn man ihn fragt, was sich nach der Wende für ihn geändert hat: "Wir hatten auch zu DDR-Zeiten anspruchsvolle Gäste, Geschäftsleute aus westlichen Ländern, die sehr guten Service erwarteten." Und nicht alles, was danach kam, gefiel ihm. Aber das lässt er sich nur sehr mühsam entlocken. "Manches hat man geduldig hingenommen. Bei manchen derjenigen, die nach der Wende gekommen und dann auch schnell wieder gegangen sind, hat man vielleicht manchmal an der Bildung oder der fachlichen Qualifikation gezweifelt."
Auch wenn sich Rainer Toporski etwas altmodisch gewunden ausdrückt und dezent anklingen lässt, dass ihm kein Westler die "Servierkunde" beibringen muss, ist klar, dass er eine Berufung hat und nicht bloß einen Job macht, dass er auf dieses Hotel stolz ist und dass er den Chef aus dem Westen von Profi zu Profi respektiert. Die Veränderungen, die Englisch-, Wein- und Tee-sorten-Kurse, die neuen Kassensysteme, die Schulungen im Telefonierverhalten, die Einführung von Computern hat er offenbar professionell abgehakt: Wenn ein Oberkellner das jetzt können muss, dann lerne ich das eben. Oder in seinen Worten: "Man hat sich den Herausforderungen gestellt."
Je länger man Rainer Toporski zuhört, desto besser versteht man, dass die rare Kombination aus Selbstbewusstsein, Würde und der Freude daran, Gäste zu bedienen, die Voraussetzung dafür ist, in diesem Beruf glücklich zu werden. Und man ahnt, dass der auf Effizienz und perfekten Service fixierte Hoteldirektor und die älteren, einst stolzen Mitarbeiter aus dem sozialistischen Hotel-Adel, einen schwierigen und langen Lernprozess hinter sich haben. Vor allem versteht man, dass ein Hotelbetrieb ein komplizierter Organismus ist, eine fein austarierte Maschine, in der viele kleine Mechanismen ineinandergreifen. Funktionieren kann diese Maschine nur, wenn das Management ernst nimmt, dass sie nicht aus Zahnrädchen, sondern aus Menschen besteht.